Ini bagian pertama dari seri 3 tulisan tentang matrix yang wajib dikuasai PM. Kita mulai dari yang paling strategis: Ansoff Matrix.
Ansoff Matrix : Untuk Menentukan Arah Pertumbuhan
Ansoff Matrix diciptakan oleh Igor Ansoff pada 1957 dan sampai sekarang masih relevan buat menjawab pertanyaan besar: "Dari mana pertumbuhan berikutnya akan datang?"
 |
| Ansoff Matrix - Sumber smartinsights.com |
Matrix ini punya dua sumbu:
- Sumbu horizontal: Produk (existing vs baru)
- Sumbu vertikal: Pasar (existing vs baru)
Dari dua sumbu ini muncul 4 kuadran strategi:
| Produk Existing | Produk Baru | |
|---|---|---|
| Pasar Existing | Market Penetration | Product Development |
| Pasar Baru | Market Development | Diversification |
Market Penetration
Jual produk yang sama ke pasar yang sama, tapi lebih dalam. Misalnya lewat kampanye retensi, program loyalitas, atau optimasi konversi. Ini strategi paling rendah risiko.
Product Development
Bikin produk atau fitur baru untuk pasar yang sudah dikenal. Contoh: aplikasi e-wallet yang sudah punya basis user besar, lalu meluncurkan fitur investasi reksadana.
Market Development
Bawa produk existing ke pasar baru, entah segmen baru, demografi baru, atau ekspansi geografis. Contoh: aplikasi ojek online yang sudah mapan di Jakarta, lalu ekspansi ke kota-kota tier 2.
Diversification
Produk baru untuk pasar baru sekaligus. Ini paling berisiko karena PM harus belajar dua hal sekaligus: perilaku pasar yang belum dikenal dan produk yang belum teruji.
Kenapa Penting Buat PM?
Ansoff Matrix memaksa kita eksplisit soal trade-off risiko vs pertumbuhan sebelum menulis roadmap. Sering kali tim product terjebak mengerjakan banyak inisiatif tanpa sadar sebenarnya sedang mencoba diversifikasi penuh risiko, padahal belum menguasai product development di pasar sendiri.
Sebelum menambah satu baris pun ke roadmap, coba tanya: inisiatif ini masuk kuadran mana? Kalau jawabannya "diversification", itu sinyal buat mikir dua kali soal risiko yang akan diambil.
Studi Kasus: Aplikasi Dompet Dhuafa di Tengah Persaingan Kitabisa.com, Aplikasi BAZNAS, dan Amalsholeh.com
Biar konsep di atas nggak berhenti di teori, mari coba petakan lewat Ansoff Matrix ke sebuah kasus nyata di industri filantropi digital Indonesia: aplikasi Dompet Dhuafa.
Dompet Dhuafa adalah lembaga amil zakat nasional yang sudah berdiri sejak 1993, dengan layanan inti zakat, infak, sedekah, wakaf, dan kurban. Posisinya cukup unik karena berhadapan dengan tiga jenis kompetitor sekaligus di ranah donasi digital:
- Kitabisa.com — platform crowdfunding umum, cakupannya jauh lebih luas dari sekadar zakat (medis, bencana, sosial, pendidikan), dan tidak eksklusif untuk umat Muslim.
- Aplikasi BAZNAS — kompetitor "sejenis" karena sama-sama lembaga amil zakat, tapi punya legitimasi sebagai badan resmi bentukan pemerintah.
- Amalsholeh.com — pemain niche yang fokus khusus di donasi bernuansa syar'i, dengan basis komunitas yang relatif lebih kecil tapi loyal.
Dengan lanskap kompetitif seperti ini, keempat kuadran Ansoff Matrix bisa dipakai buat memetakan opsi-opsi strategi pertumbuhan yang tersedia untuk tim product Dompet Dhuafa:
Market Penetration
Memperdalam penetrasi di basis donatur existing yang sudah loyal ke Dompet Dhuafa selama puluhan tahun. Contohnya lewat integrasi pembayaran zakat via e-wallet dan mobile banking (Dompet Dhuafa sendiri sudah menjalin kerja sama semacam ini, misalnya lewat mini program di aplikasi dompet digital), fitur pengingat zakat penghasilan bulanan, atau kalkulator zakat yang lebih personal. Fokusnya: bikin donatur existing makin sering dan makin nyaman berdonasi lewat kanal Dompet Dhuafa, dibanding pindah ke Kitabisa.com atau Amalsholeh.com.
Product Development
Menambah layanan baru untuk basis donatur yang sudah ada. Karena kebutuhan donatur muslim itu nggak cuma zakat, produk seperti fitur wakaf produktif, program kurban digital, atau layanan konsultasi ziswaf dengan ustadz bisa jadi cara memperdalam relasi dengan donatur existing tanpa harus mencari pasar baru. Ini juga jadi pembeda dari BAZNAS yang sering dipersepsikan lebih "birokratis" dan dari Kitabisa.com yang tidak fokus ke ranah syariah.
Market Development
Membawa layanan zakat/donasi yang sudah mapan ke segmen atau geografi baru. Dompet Dhuafa terlihat menjalankan pola ini lewat ekspansi jangkauan dai dan program ke luar negeri, atau lewat kanal-kanal baru seperti kolaborasi dengan aplikasi perbankan digital untuk menjangkau segmen nasabah milenial/Gen Z yang belum tentu sebelumnya jadi donatur langsung. Salah satunya dengan integrasi open account rekening bank, misal dengan Maybank, juga integrasi wallet seperti Maybank, Dana, Jenius, dll
Diversification
Kuadran paling berisiko: masuk ke layanan baru untuk pasar yang juga baru. Kalau Dompet Dhuafa, misalnya, membangun lini bisnis sosial-ekonomi baru di luar filantropi murni semacam platform pemberdayaan UMKM mustahik yang menyasar pasar konsumen umum, bukan cuma donatur itu masuk kuadran diversification. Misal soal jadi marketplace untuk produk-produk pemberdayaan. Peluangnya besar untuk memperluas dampak, tapi risikonya juga besar karena harus bersaing di ranah yang sama sekali berbeda dari kompetensi inti sebagai lembaga amil zakat.
Insight dari Studi Kasus Ini
Yang menarik dari kasus ini: keempat kompetitor (Dompet Dhuafa, Kitabisa.com, BAZNAS, Amalsholeh.com) sebenarnya sedang mengisi kuadran Ansoff yang berbeda-beda secara alami. BAZNAS punya keunggulan di market penetration karena posisi resminya, Kitabisa.com lebih banyak bermain di market development karena basis penggunanya lintas agama dan segmen, sementara Amalsholeh.com bertahan di ceruk product development yang sangat spesifik.
Bagi tim product Dompet Dhuafa, Ansoff Matrix ini bisa jadi alat buat menyadari: strategi mana yang paling realistis dikejar dengan sumber daya yang ada, dan kuadran mana yang sebaiknya dihindari dulu karena kompetitor sudah terlalu kuat di sana. Ini juga contoh bagus kenapa Ansoff Matrix nggak cuma relevan buat startup atau perusahaan teknologi — lembaga filantropi dengan produk digital pun menghadapi pilihan pertumbuhan yang persis sama.
Catatan: analisis kompetitif di atas bersifat ilustratif berdasarkan fitur dan posisi publik masing-masing platform, bukan representasi strategi internal resmi dari pihak manapun.
Lanjut ke Bagian 2: Impact-Effort Matrix — untuk urusan prioritisasi fitur sehari-hari.